林谷：我特别有感慨，民间组织有的时候会觉得政府这样不行，那样不行，但是他是不是也有问题？自身人事色彩，有些组织的人事色彩特别浓厚，打江山以后要坐江山的思维方式也是很强烈的。一方面环保组织抱怨说为什么找不到好的人或者是新鲜血液，人就走马灯似的来，铁打的营盘流水的兵，就是您刚才讲的，制度建设不完善，始终是一个鲜亮的名人光环四射，整个组织围绕一个人转的话没有可持续发展的，年轻人一直得不到上升的空间，这就很麻烦。

　　主持人：杨老师，他们两位都在批评你？

　　杨欣：这个有点不一样，像“绿色江河”和自然之友，还有绿家园，还有阿拉善，都是不一样的，阿拉善首先是企业家，它有经济的能力，首先他有经济的保障，有了这个保障才可能实现选举，那种制度才能支撑下去。更多的像“绿色江河”这个组织就没有这个条件了，比如资金来源，“绿色江河”的资金来源主要是几个部分，其中一个大的方法是卖书。卖书的过程中给我最大的鼓励的是王石，我记得有一次他请我吃饭，他那个朋友买了我一本书送给他了，吃了饭之后就说你这个点子是挺好的，我看你的书受到了感染，我可以捐给你一些钱，继续卖书，肯定还有像我这样的人，我们就沿着这个思路，去卖书。第二个来源就是获奖。卖书给了我们一个资金的保障，我经常把我们组织比喻成农民，农民就是留点儿地，咱们后院都有一亩三分地，种点儿什么玉米之类的，把自己养活了，首先把自己养活了，才有可能去干你的事情，前面是一个商铺一样的，能要到钱的话，那就是锦上添花，因为你有后院的保障，使得你那些项目就带有持续性；比如我们做青藏铁路的调查，青藏铁路上的很快，快得你来不及申请项目来跟踪研究。

　　王维嘉：我觉得其实是这样，环保倒是不拘泥于形式，企业家的组织，包括NGO的组织，大部分都是以一个或者几个人为中心的永久制的。阿拉善其实是在企业家组织里面也是一个特例，为什么会这样呢？我也在想这个问题，其实很简单，一开始我们的人就特别多，在阿拉善月亮湖的第一次会议，是一百人，当一百个捐钱十万的人聚在一起的时候，就不太可能只听一个人的。如果只有三五个人，我是大哥，你们就听我的就完了，但是一百个人的时候必须得有程序，一开始每人捐十万，我捐了十万，我不能到那儿你说什么就是什么，我觉得我也要有发言权，所以说它有这样一个程序。所以我觉得这两个原因使得阿拉善从一开始先天就变成必须得有民主这样的机制。其实我观察了很多其他的组织，不一定都是这样的。

　　林谷：我觉得有这么一个问题，中国早期的环保NGO个人色彩浓厚这是先天决定的，因为经常是一个人或者是两个人创立的，后来随着这个组织的品牌，和这个人的才华、个人经历往往是水乳交融的融合在一起，为了这个组织的可持续发展，这个人还不能走，还要他继续出力，我知道很多个人愿意全身而退，但是做不了，年轻人羽翼尚未丰满。但他总得考虑一个问题：人才如何接轨？要找到一种平衡，尽量让年轻人有一个机会，有一些发言，这样会成长的更好。

　　杨欣：以最低的成本找合适的人参与

　　主持人：你们绿色江河注意培养年轻人吗？

　　杨欣：我们跟阿拉善很多都不一样，基金会是项目官员制，而且相对的属于自身水平比较高，学历比较高，但是有一点，成本也比较高，“绿色江河”如果照这样操作死定了，他没法生存下去。你很难想象“绿色江河”每年做那么多事情，个人的行政管理成本不会超过10万，说白一点，我们三个全职人员加上三个兼职人员，全部加起来，每个月发工资是8000块钱。举个简单的例子，青藏铁路运营以后影响到垃圾收集问题，你就得调查长江源头的垃圾问题，在我们十几年的操作过程当中，我们发现深圳有一个设计院就搞污水处理的人挺好。于是我们就去找他，他很爽快地答应了。他得自己出路费来参加普查，与我们其他项目一起进入工作区域做普查，做完以后你给我设计出来方案，我们再找志愿者进行调查，完了你再去找人，以最低的成本找相关的专家进行论证、评审，来影响政府的决策思路。