丁靖怡：社会资本如何推动社会创新

　　第四届中国非公募基金会发展论坛2012年会在广州举行，本次年会的主题为“财劲其用，追求卓越”，出席年会的共有316 家机构，共500余人。以下为“专题论坛：战略公益与社会创新”中 LGT公益创投基金会中国区负责人丁靖怡女士 发言实录。

LGT公益创投基金会中国区负责人丁靖怡女士

　　丁靖仪：大家好，首先非常感谢友成的邀请，让我能有机会跟大家分享我们在社会创新、公益创投领域的两个案例，也希望能够以此抛砖引玉，推动整个中国的战略性公益和社会创新的发展。

　　我今天的发言主要分为两个部分：第一部分，我会简单介绍一下我们机构，以及我们是如何来做公益创投的；第二个部分，会跟大家分享两个我们在公益创投领域的案例。

　　LGT 公益创投基金是2007 年由列支敦士登皇室家庭出资创立的。我们的使命是提升发展中国家弱势群众的生活质量。列支敦士登王子是我们的CEO，他提出要以一个创新性的方式来做慈善。相对于原来一些传统捐赠模式的传统慈善来说，他更希望用一种创新的方式来推动慈善公益的发展，他自己本身也是一个非常成功的投资人。我们也希望能够运用公益创投的理念，通过对我们扶持的一些机构，除了资金之外，给予战略支持、运营管理以及社会网络资源等各方面的支持，推动他们不断壮大，复制他们的商业模式然后不断成长。

　　公益创投，我们希望发掘那些处于成长期，能够有效解决社会问题的机构，通过我们尽职调查，给予一定的支持。首先是资金方面的支持，我们在资金方面的支持主要分为三种方式，有捐赠、股权或者债权方面的投资。我们也意识到，对于一些非常初创型的社会企业，或者公益组织，资金支持远远是不够的，他们更需要管理和运营层面的支持，以及能力建设、人力团队建设方面的支持。我们自己的团队都是有非常强的商业背景，对于我们投资的机构，我们也会投资一个导师计划，我们跟他一起发掘这个企业的需求，需要解决的问题。这个导师会花一年的时间，跟这个企业和公益组织一起工作，给予实地的支持和指导，然后帮助他们解决财务上的问题、战略上的问题，或者营销方面的一些问题。

　　这里值得一提的是，我们在国内做了几年，看到整个社会企业的发展，很多社会企业还处于一个非常初级的阶段，还没有一个成型的、可以被复制的商业模式。近期我们推出了一个飞跃计划，希望能够通过扶植这些非常早期的社会企业，初期给它提供5 万美金的支持。我们跟当地一个叫创思的机构一起合作，给他们提供一个全职的导师，实地帮助他们解决一些实际问题，包括确定他们的战略和未来的发展方向，帮助他们实现既定目标。

　　在过去的五年当中，我们在全球五个地方，包括中国、印度、东南亚、拉丁美洲和非洲，都建立了本土化的团队。到目前为止，我们已经有23 位投资经理分布在各地。投资经理的主要任务是发掘可以投资的机会，然后通过尽职调查和企业合作，帮他们提供除了资金之外，在战略、运营、管理、财务规范各方面的支持。我们这个团队都有很强的商业背景，大部分同事都来自于管理咨询、投资、投资银行等一些专业领域，我们希望能够给我们所投资的机构提供更多增值服务。

　　在过去的几年中，我们在全球已经投资了27 个社会企业和公益组织，提升了600 万弱势群体的生活质量。我们所关注的领域主要有以下七个方面，包括教育、医疗、水处理、资源管理、营养、可再生能源以及社会投资的平台建设。任何能够提升弱势群体生活质量的领域，都是我们所关注的。接下去我想跟大家分享两个，我们27 个投资项目中的两个案例。

　　我想说的这两个项目有非常大的共同点，就是商业模式。第一点，他们是能够有效地解决社会问题，并且他们这个商业模式是可持续性的发展。第二，他们这个商业模式是可以复制的。第一个我想跟大家分享的叫husk power systems，米糠发电系统。这个项目可能大家并不陌生，因为它得过很多奖项，也得到了很多基金会和投资人的支持。它就是用米糠来发电，为未被电网覆盖的印度那些贫困村落提供电力供应。然后通过建立分布式的小型发电厂，为当地村民不仅提供了稳定便宜的电力供应，并且提供了就业机会。

　　它解决的主要有三大问题，首先在印度大概有4.8 亿人是没有电网覆盖的，也就是没有稳定的电力供应。当地政府说有1 万8 千个村落是传统的电网所不能覆盖的，由于传统的、集中式的供电设备系统陈旧，所以电力供应供不应求，新兴的能源，包括太阳能，使用成本低廉，但是起初的投入、安装的费用是非常昂贵的。第三点，目前他们所替代的那些煤油、柴油的火力供电设备，会造成很多社会污染，对于人类健康有很多负面影响。

　　为了解决这个问题，这个公司的创始人，他本身就出生在印度一个比较贫困的地区，小时候这个地方是没有电的，后来他在美国成功完成学业就回到印度，他希望把这些贫困村落的人们从黑暗中解放出来。他发觉在稻米生产过程中，会有很多米糠产生，它们毫无用处作为废料产生，一年大概有18 亿公斤的米糠，他就与当地政府的能源部门合作，一起研发了汽化技术。他把米糠加热，产生的气体燃烧之后对发电机的涡轮产生推动作用。所以他用一个非常创新的技术应用到解决社会问题当中来。

　　他的商业模式创新表现在以下几个方面，首先，开始成立的时候，他通过自有自营，然后维护建厂，主要获得电费收入、补贴收入，还有他出售一些米糠烧下来的炭，可以做一些香薰的燃料，他通过这些收入来多元化他的收入来源。

　　之后他发觉通过培训当地村民，可以用当地村民来管理这些电场，给他们提供更多就业机会。那就是他逐渐发觉了第二种创新性的商业模式。他通过一些维护费用和特许经营费用多元化他的收入，当地村民通过运作整个电场，可以获得电费收入，也提升了当地农民的收益水平。第三，他把整个这一套系统打包出去，卖给一些机构投资者，包括政府、NGO 来买单，这也是他第三块创新性的商业模式。

　　我们对他的支持是在2009 年，给予了30 万美金的可转债支持。当时他只有9 个小型发电厂，服务于36 个村落。但是到目前为止，他已经逐渐成长为大概75 个这种微型电厂，通过他不断的复制，现在成长的速度非常快，基本上以每周大概两到三个电厂的速度在成长。他希望到2015 年能够帮助到大概1500 万人，可以节约25 万吨碳排。

　　第二个分享的案例，是一个低成本、高质量的医疗服务体系。它也具备两点创新模式，一个就是它是自负盈亏的，第二点这个模式是可以被复制的。这个机构解决的社会问题是，在拉丁美洲秘鲁地区，大概有60%左右的人医疗体系不完善，没有医保，就医很困难，因为社会投资不足，和当地公立医院效率低下，有500 万人没有办法获得高质量、低成本的医疗服务。一般做传统慈善的人可能会说，我们为什么不多建一些医院，我可以到不同地方去募集资金，建医院为这些穷人服务，他们看病就不需要花钱了。但这个创业者觉得这个模式不可持续，因为你可以建一个、两个、三个医院，但你不可能建10 个、100 个、500 个、5000 个这样急速增长的规模。所以他想出来的办法是，他非常低成本运作一个模式，他在零售店开了小型诊疗所和药店，在人口密度比较大的地区。这样他能够方便当地比较穷困的人群就医，因为他通过测算，发现有70%的小病，包括感冒，都是可以通过基本诊疗就得到解决的。剩下30%他会把他送到自己的一个诊疗中心，这个诊疗中心设施更为完善一点。对一些他不能治疗的疾病，也提供转诊的服务。

　　我们可以看一下，他的这个商业模式主要考量的因素。首先每天的客流量，就是他医治的病人数量，对他整个盈亏平衡是非常重要的。经过测算，整个一个大型诊疗中心需要通过20 个月的时间达到盈亏平衡，对于这个二合一的治疗站和药店，通过九个月的时间就可以达到盈亏平衡。所以选址对他来说也是非常重要的，他需要在人口密度比较大的地方建立这样一个设施。医生和药师的成本对他来说，是整个企业运作的一个比较大的成本。

　　他在每个诊所要配备六个医生，在二合一的治疗站和药店一般配备两个医生。每次就诊的成本费用和问诊时间也是他成功的因素之一。他一次就诊大概花3.6 美金，相对一些私立医院，这个费用低了67%。他的问诊时间可能要比公立医院、私立医院时间更长一些，可能是1.5 倍到2 倍。这样就保证他的服务质量。然后提供比较低廉的价格，使这些人群会获得服务。为了使自己盈亏平衡，他也寻求其他的一些收入来源，包括售卖药品，保持财务的可持续性。为了更好地复制成功的商业模式，他把他的一套流程用标准化的手册规范下来，包括整个企业的运作、人员的招募、培训。这样为复制他的商业模式提供了一个很大的便利。

　　我想在此强调两点，我们觉得创新的地方，首先能够有效解决社会问题，并且这个企业能够做到自负盈亏；第二点，由于这个商业模式被证明是可以复制的，它能够有效并且快速地不断复制，以求惠及更多人群达到更多效果。有什么问题我们可以共同交流，谢谢。