郭霞：合作伙伴的伙伴关系管理是更高层次的管理

　　第四届中国非公募基金会发展论坛2012年会在广州举行，本次年会的主题为“财劲其用，追求卓越”，出席年会的共有316 家机构，共500余人。以下为“专题论坛：资助型基金会的项目资金管理”中 北京市企业家环保基金会郭霞女士 现场发言实录。

北京市企业家环保基金会 郭霞女士

　　主持人：那接下来我们就把时间交给北京市企业家环保基金会，也就是大家所熟悉的SEE，就是阿拉善基金会的郭霞女士，请她来跟我们分享阿拉善在项目资金管理方面的体会，大家掌声欢迎。

　　郭霞：看到今天这个分享题目的时候，我当时挺迷茫的，不知道该怎么分享，我特别担心我们每个基金会都把我们资助流程和报告都拿出来，其实像黎黎说的其实都差不多。所以我思考了半天，然后做了一些我觉得可能不像前两位的介绍那么系统，但这个是我们四年来做资助工作的一些重点和观点，当然也有案例的一些分享。

　　我不想太多的去介绍SEE 基金会，我不卖广告了在这里，直接进入主题。今天我们讨论的主题是项目财务管理，但是我个人认为这个财务管理和项目管理，算是我们在做资助型基金会时比较初级的管理。我觉得资助型基金会需要把工作做好，那需要到更高层次的管理上，那就是合作伙伴的伙伴关系管理。

　　在这儿我也回应一下陆非的问题。我个人觉得在我们日常的工作里面，经常看到NGO 和基金会在一起纠结。然后NGO 也经常说我们关系不平等，基金会像大爷一样考核我们、命令我们。我个人认为这也跟现在多数的基金会在做项目和财务管理是有关系的。如果我们从合作伙伴的伙伴关系管理入手，把项目和财务管理放在后面，作为一个基础的管理，而把更多的精力投入在伙伴关系管理上的话，那我觉得这个问题将会得到比较大的解决。

　　在伙伴关系管理的上，又有几个层次。有的资助方会对这个伙伴的产出进行管理，经常会对比，你原来说的要做这个你没做到，或者怎么样，这个可能也会让NGO 的伙伴觉得我们基金会是大爷。高级一点就是做计划管理，在计划阶段就跟合作伙伴比较清晰地去看他的计划到底有没有具体的目标，具体的产出。但是我认为，我们如果把注意力再往前提，放到我们当时如何去选择合作伙伴，如何在有项目书之前跟我们的合作伙伴进行沟通，那么可能后面的事情就会简单得多。这个就是需要我们基金会的工作人员去充分地去了解我们的潜在合作伙伴。像SEE 的合作伙伴，特别是有些大的合作项目的合作伙伴，可能要在我们认识两年以后才会有这种比较大的项目合作。并且也要求我们基金会的工作人员去精准地理解合作伙伴手上的议题，和他所做的这个专业的手法，之后再去选择合作伙伴，再进入到一些具体的管理当中。

　　说了不做SEE 基金会的广告，但是可能大家，特别是有些朋友也特别希望了解SEE 基金会整体的业务。这个我们也是去年花了半年的时间重新做了一个资助业务的战略规划。今年开始执行的一个战略下的业务板块。可能也一定程度上回应了陆非的问题。就是谈到如何去选择合作伙伴的时候，不同的资助业务应该有不同的选择合作伙伴的标准，而不是一概而论。拿SEE 的资助来说，我们可能跟前两家不太一样，我们就只在环境保护的领域做资助的工作。所以相对来说我们可以把一个领域再做得相对细一点，当然这个过程中也跟南都基金会学习了很多。

　　我们现在大体分为两块，一个是我们所谓的专题合作。事实上就是面对要去解决某个具体的环境问题，跟一系列的合作伙伴，经常是一个NGO 的行动网络去合作的这样的一个板块。这个板块的要求最终就是要解决环境问题，所以他选择合作伙伴的标准就是不一样的，一会儿我会举例来介绍。

　　第二个大板块是行业成长。在行业成长里面我们有两个重要的项目板块，一个是关于行业内人才的支持，一个是对还没有进入到行业新的环保NGO 创业团队的支持。这个可能也回应了陆非刚才那个问题，有基金会支持新的，创业初期，甚至于创业最早期，还没有真正开始干的，我们有点像一个天使投资一样，是公益性质的一个支持板块。那这两个板块我们在挑选合作伙伴的标准就跟第一个板块有很大不同。那比如说像创业家计划这种，天使投资类型的这种资助，那我们就更加侧重他的这个团队，比如说领导者、团队之间的互补程度、他的专长、背景，和他目前对这个事业的热情等等。我们首先看的是人和团队，然后再去看他现在的一些计划。甚至于他有一些计划还没有太成熟，我们都可以先给大家一个机会去尝试往前走，万事得有一个开头。那第二个是人才，行业内人才的支持。这一块我们还没有正式的启动，但是在今年年底、明年年初马上就开始。这块的支持在我们选择合作伙伴的时候，又会有不一样的标准。我们其实把这个行业里的人才分为两个发展阶段：一个是刚刚渡过初期往发展期去走的这个行业的一些关键人才，像机构领导人，或者在一些专业议题上有专业建树的行业人才；第二个是过了这个阶段之后，可能从发展期往成熟期去跃升的一些人才。我们对不同阶段的这种合作伙伴，当我们选择资助的时候，也有不同的这种标准和视角去看。

　　那具体的，我就以刚才那个议题的大的板块，可能跟很多基金会共性会大一点。来介绍一下SEE 选择合作伙伴的一些维度，简单的说，我们需要在议题上，真正面对环境议题，去解决环境问题的合作伙伴是要有清晰、具体、稳定的工作议题，是他自己需要有的；第二个是他自己需要有清晰、稳定、有效的工作策略；第三个是要有相应的专业能力和优质的团队；第四是他需要有被检验过的工作成效。也就是刚才陆非说的大家都喜欢支持这个能力比较强的。但是我觉得我们还好，因为我们把每件事情都分开了。我现在只说的是第一个板块里头我们的要求。那最后一个是这个合作伙伴他在行业内有未来跟其它的环保NGO去合作，和带动其它民间组织成长这种潜力。也就是他有一个行业生态位置，不是那种闷着头光做自己的机构。

　　为什么选择这件事很重要？选好合作伙伴以后，我们就只剩一件事儿去做，就是协助做好合作伙伴的项目工作成效管理和沟通的工作。那什么叫沟通呢？我认为是，基金会的工作人员是要去弥补合作伙伴的弱项。我在这儿说的“弱项”其实是有特指的，因为在目前这个发展阶段，大多数民间组织他们特别是在项目展示，项目成果的梳理、展示上普遍是不够的。可能是大家接受捐助的很少。所以这个工作我认为是我们基金会的资助人员需要去协助合作伙伴去做的。另外一方面，我们还要去服务于捐赠人的意愿，然后带领大家一起去共同成长。这个事情我觉得也多多少少回应了陆非的问题。我觉得我们经常把NGO 和基金会这两者的关系，二元的去看这个问题。我的一个倡导和建议，大家以后不要光说这两者。我们要把捐赠人也拉进来，我们要去看NGO、基金会和捐赠人这个三角的关系，而不是二元的关系。当我们去看这个三角关系的时候，我认为我们才能更好的去理解NGO 与基金会之间的关系，包括我们NGO 和基金会共同面对的捐赠人之间的关系。那我们互相之间的理解和尊重就更多一点。所以这个是我理解的基金会，我们到底要做什么工作，基金会是干嘛的。我观察到我们的行业里面有这几种现象，我们基金会其实是在捐赠人和一线机构之间的这么一类组织。这类组织现在事实上，我们跳出很多项目，很多繁琐的东西看，我觉得有的基金会在做一个传话筒的工作，就是捐赠人想要什么传给NGO，NGO 又说了什么传给捐赠人。在这个传话筒的过程当中，如果我们仔细去观察的话它必然是一个减值的服务。什么叫减值服务？可能基金会、捐赠人有一些期望、心态、理解或者是他想做什么样的一个效果的事情，那NGO 也有NGO 在做的事情和期望。但是如果只做一个传话筒的话，我们在这里面很容易去消耗我们三者之间的信息。因为信息总是不对称的，捐赠人说一句话，可能我们资助的工作人员的理解也会是不一样的，所以就会消耗很多有价值的信息，从而消耗我们互相之间的信任和感情。这个是在我们这个行业里面经常会被大家抱怨的一件事。

　　我认为我们基金会的从业人员需要看我们自己到底要做哪些增值服务，而不只是我们做一个传话筒，或者是一个管理者，只是项目和财务管理的这么一个功能。我认为只做项目和财务管理其实就是一个传话筒的功能。所以我们到底要做哪些增值服务，我们的增值在哪儿，我们不要经常一边抱怨捐赠人，一边又抱怨NGO。在抱怨的时候其实我们就把自己拿掉了，我们自己好像没有功能在这里面。抱怨的时候要想一下，我们作为基金会的工作人员，应该怎么样去把两边的那些不理解，或者不对称的事情做好。这也是我们基金会存在的价值，这是我们的价值所在。

　　举个例子来说，我们在这个议题的合作里面有一个与绿色选择联盟，工业污染防治的专题合作。我们选择的一个合作伙伴是公众环境研究中心，它有一些稳定的、有效的工作策略。我们也观察到在绿色选择联盟的这个NGO 网络里还散布着各种各样的组织。有的是功能性的组织，有的是零散的在工作的组织。每个组织都有它自己的工作逻辑，在当地的有自己的一套工作方式。但是我们发现，他们大家的工作在目标上是有高度重合度的。那每一家也有自己的特长和特点。所以我们去做了一些工作，做什么样的工作呢？

　　就是我们去协助各家合作伙伴合并他们的同类项，去协助推动各家之间更有机的一些合作，协助梳理大家共同的目标策略和成效指标。然后帮助大家梳理过这个整个的专题，去面对我们的捐赠人，进行日常的管理和项目评估。

　　这个是例子，只是跟大家分享一下，当我们协助合作伙伴梳理过这个项目之后，我们就可以把这个议题的目标和网络建设的目标，更加清晰有效的传递给捐赠人。用我们的捐赠人能够接受的方式传递给他们。这个是跟我们过往工作里面很多教训是有关的，我们经常会请一个NGO 的合作伙伴来跟捐赠人面试或者交流，如果就是合作伙伴自己来表达的话，可能他说的很多东西，捐赠人都听不懂，也不理解。而且捐赠人往往就是说我要结果，结果到底是什么。所以我们在这里面就帮助这个过程，去梳理了大家最终的目标的表达。

　　在这个目标表达梳理之后，我们也去协助这些NGO，因为各家的位置是不一样的，有的是在当地的NGO，有的是做一些专业研究的NGO。所以我们又帮大家去梳理整个的网络行动的整体策略，将来会展示给我们的捐赠人，包括也给这个网络里头的NGO，大家再去看。

　　在梳理了策略以后，当我们谈到具体的一个项目，我们一年，大家要签一个合作项目的时候，根据刚才梳理的所有的那些策略，因为一步一步都很清楚了，我们就和合作伙伴一起把每一步具体的一些二级的项目目标把它梳理出来，这个梳理过程我跟大家汇报一下，不是说我们一家基金会坐在这里，而是根据我们合作伙伴的日常工作，然后跟我们的合作伙伴一起坐下来，大家一起来梳理这个东西。无论是目标策略，还是具体的指标。那谈到项目的时候，我们每一家NGO 都有自己的项目书，自己的预算表，这些都是每一家的工作，那个是他独立的。但是当我们每一家NGO 都把自己独立的那块做完了以后，我们就会坐下来梳理大家共同的一些东西，把一些共同的东西提炼出来。那这个就是在我们2012 年，这个专题合作下，我们梳理的一共八个，可以给大家看一下。这是一共把刚才的那个策略分解成了八个这样的板块。大家可以看一下，在每个板块之下，我们就会把每一个板块的目标和这个板块相应的指标，和每一家在这里分工和分到的最终的指标，把它分解出来。这个其实也能回到每一家的项目书里，但是又不是每一家项目书只是这个，他们又各自有各自的事情。但是我们会把共同的一些梳理出来，以便我们的捐赠人能够更加看得懂我们这个项目。

　　刚才那个大的是我们大家共同的合作网络，大家共同的一个指标。之后，每家有一个自己的一个成效指标的一张表。在做了这些工作之后，我们就明显地看到了我们资助工作的效率的提升。因为像以前我们和我们的合作伙伴，可能是单独去做，每家可能只能给个10 万、20 万这样的资助，而且在这样的管理过程中也会纠结到很多问题。当我们大家一起去梳理完，然后一起来做一个成效管理的时候，我们就会发现我们的资助规模迅速地扩大了。我们在这个专题上，有这八家的合作伙伴，我们今年就投入了200 多万的一个资金，那明年我相信可以投入更多的资金，也会带动更多的合作伙伴。同时，我们也会在这个项目的合作之内，去支持这些合作伙伴机构本身的发展，甚至于有一些未来项目研发的费用。

　　刚才展示了一些关于我们跟合作伙伴在一起做了一些成效管理的梳理，是为了帮助我们的合作伙伴未来去面对我们的捐赠人。但是这个成效管理的梳理做完了以后，并不等于这些东西是命令，是基金会给合作伙伴的命令。那它怎么去体现呢？一个是这个目标和指标并不是我们SEE 基金会提出来的，而是根据大家所有的机构，自己写的这个项目书，自己提出的这些项目内容去梳理出来的。第二个，指标它本身不是一个死的东西，它只是用来协助大家互相之间去沟通的一个工具。所以在指标上，我们提出的不是说大家一定要完成那里面写的是100，还是200，这个指标本身不是用来说你一定要去完成这个100，因为100 跟80 其实没有本质上的区别。而是要让大家都知道，这个东西是有的，是有这个管理，而不是说我们做了半天项目，稀里糊涂的什么都不知道的一个状态。同时把这些指标放到时间轴里面，其实还可以协助每个合作伙伴去看他每一年往前走的一个进步。当然也可以让我们的捐赠人看到这个进步。

　　那么我觉得这个管理，我的一个体会，分两种管理，一种是结果管理，一种是过程管理。我觉得对NGO 合作伙伴来说我们更应该以一个结果管理来做这个管理。因为在不同地区工作的NGO 他有不同的这个特长、资源。所以每家都是不一样的，哪怕我们做的事情一样，每一家做法都是不一样的。所以作为基金会来说，我是认为我们不能够去要求我的合作伙伴在过程中去整齐划一，而是我们只要在这个项目签订之前，大家在结果上达成一致。至于这个过程，各家用什么样的方式去达到，我觉得基金会不需要太多去介入，而是我们最后都对那个结果去负责任就可以了。

　　那过程管理是对谁呢？我认为是基金会本身自己。这个也是很类似刚才黎黎分享的基金会内部的管理流程。然后后面最后一列是跟着这个管理流程，所有的这些报表，管理的这个标准文件。我相信其实每家基金会都是差不多的，所以我就不太去分享这个具体的内容。但是我想说的是，如果我们基金会用很规范的管理流程去管理自己，从项目审批到后面的监测和评估，那么我们自己的这个行为是可以带来合作伙伴跟捐赠人的良性沟通的一个结果。

　　这个是提到财务管理，我也给大家展示一下我们跟一个合作伙伴合作的一个项目的半张财务预算表。我们其实从预算到决算都会用这一张表来管理。这张表大家可以看到中间是分月，后面最后一列是产出，前面是一个明细，是跟着每一个项目活动走的。

　　这个管理工具看起来比较复杂，我们很多新的合作伙伴也觉得这么复杂，但是需要注意的是，我觉得作为基金会，复杂的管理工具，其实是NGO 帮助我们合作伙伴去把管理做得更好，去把资金和项目的计划先做得更好。但是这个管理过程是需要灵活的，而不是说要求合作伙伴死的按照这个表一分钱，一分钱的去执行。所以我们的这个分月管理是一个提升计划性的，然后我们SEE 的资助原则是在板块目标不变的前提下可以自主的去调整具体的项目活动和预算。然后重大的调整可以申请，获批的几率其实也是很高的。然后我们也会有严格的项目审计。在这个审计过程中，我们不但做一个信息对称，同时我们希望通过这样的审计去帮助合作伙伴提升他的财务管理能力。

　　最后我还是想回到这个顺序问题。就是同样我们看到这么多复杂的管理程序、审计、报告、标准文本等等，但是我们有两种选择，作为基金会来说，一种选择是我们抠在财务管理上，抠在项目上，最后跟合作伙伴吵架。还有一种方法是我们先看合作伙伴，我们把更多的精力投入在合作伙伴的选择、沟通和磨合上，然后再做项目管理，再做财务管理。这些东西当然是不矛盾的，但是我们要有先有后，有主有次。那么我认为我们实际上是可以做到“手中有箭似无箭”，这个可能跟我们日常听的是相反的，“手中无箭似有箭”。但是我认为基金会要追求一种“手中有箭似无箭”。也就是说我们有那些申请书、预算表、审计。但是我们又不会让这些东西烦扰我们和合作伙伴。不会让我们自己和合作伙伴觉得每天都在围绕这些东西抠来抠去，那这个管理我认为就是失败的。我们一定要做到说跟我们的合作伙伴一起去工作，那些表格都是协助我们工作的事情。我们不要把重点放在那些文字、表格上，但是我们还能把一些东西做规范。这个是有挑战，但是我认为如果我们把资助管理工作的重点转移到合作伙伴的关系管理上，我认为是可以做得到的。我的分享就是这些，谢谢大家。