雷永胜：家族基金会机制在先，发展在后

雷永胜：老牛基金会秘书长

　　牛根生先生对自己的人生有这样一个规划：前半生经商，通过度己来度人；后半生行善，通过度人来度己。进一步，他又将人生细化为三个阶段：0到20岁是学习阶段，20到50岁是创业阶段，50岁之后是贡献阶段。

　　根据这一规划，他在50岁即2008年起，便逐步淡出商界，从企业家全身心转为慈善家。他希望将一手创立的老牛基金会办成“中国式的洛克菲勒基金会”，并使它平稳健康地传承发展下去，推动、促进乃至引领中国现代公益慈善事业的发展。

　　怎么样才能实现这一目标呢？老牛基金会酝酿成立之初，国内企业家捐出私人财产设立家族基金会尚无先例，遑论家族基金会的治理和运作机制。所以，牛根生 先生带领一个团队先后赴欧美考察了数十个家族或个人基金会，包括美国洛克菲勒基金会、卡内基基金会、英国查尔斯王子慈善基金会等。

　　为什么这些基金会能够代际相传？为什么它们能够对人类社会做出那么多重大贡献？带着这些问题，我们边认真走访，边仔细研究，边虚心学习它们的文化理念、治理机制、运作模式和成功经验。

　　这一过程中，我们学到了许多。其中重要一点是，它们之所以能够长久而健康地存在和发展，离不开一个有效的治理结构—这是它们共同具备的一项优秀基因，且经过了上百年的实践验证。

　　以此为鉴，我们结合自身实际情况和中国国情，规划、设计并完善了老牛基金会的治理结构和机制。目前，老牛基金会已经发展成为中国颇具影响力和美誉度的 家族基金会之一，在国际上也被视作中国家族基金会的一个品牌，与比尔及梅琳达·盖茨基金会、洛克菲勒基金会、保尔森基金会、美国东西方中心、布莱尔非洲治 理倡议、艺术8等机构都建立了良好的合作关系。

　　那么，老牛基金会的治理结构和机制是怎样的？我认为，有这么几个特点值得分享：

　　一、创始人仅担任荣誉会长

　　作为创始人的牛根生先生仅担任荣誉会长，全程参与老牛基金会理事会活动，但并不干预基金会日常业务的开展，更多的是从社会责任、慈善理念、发展规划等 大方向上为基金会提供指导。目前，他主要做两方面的具体工作：一是作为基金会国际交流方面的主要代表；二是发现适合的投资项目、慈善项目，然后去推荐、引 导、落实—他的这种参与方式还将持续一段时间。

　　据我的理解，他这么做主要是出于两方面的考虑。首先，为了解除公众的误会，避免不必要的矛盾—这里面存在“社会公益慈善观念有待提升”的问题。我们看 到，当年牛根生先生一宣布捐出财产做慈善，社会上很快就出现了铺天盖地的质疑：他为什么要捐？他想干什么？这种现象现在仍然存在，例如前段时间 Facebook创始人扎克伯格捐出99%个人财富，就在中国引发了很多质疑，说他是为了避税（遗产税）等等。正是在这样的现实环境中，牛根生先生在捐出 财产后，主动选择不参与基金会的决策和管理，以尽可能减少因公众误会而产生的不必要的矛盾。

　　另一个层面，他考虑的是，“我不是一个专业做慈善出身的，如果我起决定性作用，让基金会跟着我的思路走，这样对不对呢？我为什么不培养一个专业的团队 来做？”所以，他在全职投身公益慈善事业之后，一边学习现代公益慈善理念和经验，一边对老牛基金会起着参谋和顾问的作用。这种身在公益慈善行业之中却又置 身基金会之外的身份，反而使他对基金会看得更为清楚。如果他发现了什么问题，便会通过事先设定好的一套沟通机制，建议基金会去思考、分析并改进。

　　二、家族二代创立“老牛兄妹公益基金会”

　　牛氏家族其他成员没有担任基金会的理事，没有进管理层，但列席理事会活动，并参与一些重大公益慈善项目。

　　一般来说，家族基金会成立后便独立于家族，家族财富转变成社会财富；但出于对捐赠者意愿和权利的尊重，家族基金会的理事会中应该有家族代表，代表家族 发表意见并参与表决（根据《基金会管理条例》第三章第二十条第二款规定，“用私人财产设立的非公募基金会，相互间有近亲属关系的基金会理事，总数不得超过 理事总人数的三分之一”）。

　　如果不是牛根生先生说“暂时不需要”，老牛基金会的7人理事会中是一定会给牛氏家族设立一个席位的。然而，牛根生先生的愿望是让牛氏家族成为一个世代 传承的慈善家族，这样一来，对于牛氏家族成员，尤其是牛氏家族的后代来说，仅仅靠列席理事会活动以及参与基金会项目，锻炼和发挥的平台是远远不够的。那怎 么办呢？

　　国际家族慈善事业发展的成熟案例再次给我们带来了启示。2015年3月，在牛根生先生的鼓励和支持下，他的儿子牛奔和女儿牛琼学习、借鉴美国“洛克菲勒兄弟基金会”的经验和模式，创立了“老牛兄妹公益基金会”。这是中国现代家族慈善理念和实践的又一次开拓。

　　洛克菲勒家族是最早的现代慈善家族之一。1913年，洛克菲勒家族第一代、“石油大王”老约翰·洛克菲勒创立了洛克菲勒基金会；1940年，洛克菲勒 家族第二代小约翰·洛克菲勒的五个儿子成立了洛克菲勒兄弟基金会，目的是更好地传承家族慈善事业，加强家族成员之间的联系，协调彼此的慈善行动，并且更有 效地整合慈善资源。洛克菲勒兄弟基金会创立至今，家族成员一直担任着重要角色。

　　老牛兄妹公益基金会正式注册成立后，牛奔担任理事长，牛琼担任副理事长，牛奔的妻子陈霄鹏担任秘书长。这个基金会致力于“通过支持儿童成长和青年创业 项目关注下一代发展，用创新慈善理念引领社会进步”。这既避免了与老牛基金会业务范围的重叠，又比较充分地满足了牛氏家族“关注未来”的慈善“兴趣点”。

　　三、理事会领导下的秘书长负责制

　　综合考量代表性、结构性，老牛基金会理事、监事由来自全国各地不同行业热心公益的人士组成。理事会中有管理团队的负责人，例如秘书长，代表管理团队发 表意见并参与表决；有各专业领域的专家，例如环境保护是我们主要业务领域之一，就要有懂得环境保护方面的代表；有投资理财方面的专业人士代表，因为家族基 金会要可持续发展，资产的保值增值是必不可少的重要一环；还有法务方面的代表，帮助基金会盯住法律红线。

　　老牛基金会理事会还下设专业的“投资委员会”（暂时未设其他专业委员会）。随着基金会的壮大，我们下一步计划增设审计委员会、提名委员会等更多专业委员会，以适应新阶段的发展需要。

　　老牛基金会的理事长在一定程度上是象征性的，是治理层代表，按照《基金会管理条例》相关规定履行各项职责，但并不是基金会决策的签字人。老牛基金会从 正式成立那天起，便是“理事会领导下的秘书长负责制”，由秘书长具体签署决策性文件。因此，出于公平、透明考虑，我们主动和内蒙古自治区民政厅沟通，由秘 书长这个实际“签字人”而非不参与日常管理运营的理事长担任法定代表人，承担基金会运作过程中的责任（《基金会管理条例》第三章第二十条第四款规定，“理 事长是基金会的法定代表人”）。

　　四、创始人与秘书长会商机制

　　如前所述，牛根生先生在老牛基金会中并未担任实质性职务，更多的是从大方向上为基金会提供建议和指导；而由秘书长担任基金会的法定代表人，承担基金会运作过程中的责任和义务。

　　所以，我与牛根生先生之间有一个定期会商机制，就基金会运作进行沟通并听取他的意见、建议和战略指导。如果在会商中发现某些工作存在一些问题，便由我 将会商的建议和意见转达或提交到理事会，然后组织大家进一步讨论和决策；作为家族代表，牛根生先生也会把一些问题带回去，与家族其他成员进行沟通。

　　建立这种会商机制主要出于三方面考虑：第一，通过约定好的机制，厘清家族与基金会之间的权责利，避免矛盾、特权和腐败。第二，虽然牛根生先生把财产捐 赠出来成立了基金会，财产的所有权不再属于牛氏家族而属于全社会，但是，作为基金会的治理者，仍然应当充分尊重创始家族的捐赠意愿，了解并重视他们对基金 会项目和运作的意见及建议。第三，牛根生先生过去是企业家，曾经指挥过“千军万马”，我们希望借助其智慧和创造力获得更多指导和启发，并且通过他在社会上 的品牌效应，取得更多资源的整合利用。

　　这种会商机制能否真正起到作用，取决于两个方面：一方面，这个家族开明、睿智、阳光和好沟通；如果相反，那么很多工作和机制都难以实现。另一方面，作 为秘书长，需要把握好全局，兼顾和平衡好家族、基金会以及社会三方面的权益—我认为，这也是担任家族基金会秘书长的难度所在。

　　随着基金会的成长，家族的发展，社会环境的变化，从阶段性考虑，所有机制也都将不断改进、完善。

　　在下一篇文章中，我将根据自己的实践和思考，就如何做好家族基金会秘书长的问题，进一步展开。（整理_徐会坛）