汪黎黎：南都基金会的项目财务管理分享

　　第四届中国非公募基金会发展论坛2012年会在广州举行，本次年会的主题为“财劲其用，追求卓越”，出席年会的共有316 家机构，共500余人。以下为“专题论坛：资助型基金会的项目资金管理”中 南都公益基金会汪黎黎女士 现场发言实录。

南都公益基金会 汪黎黎女士

　　汪黎黎：首先自我介绍一下，我叫汪黎黎，是南都基金会的项目官员。我从2007 年7 月份到南都开始工作一直到现在，最开始的时候主要是在接触基金会最早的一个招标项目，提供一个计划，然后在这样一个规划之后呢，可能我会更加地专注于做我们一个新的项目，就是“银杏伙伴成长计划”项目。然后还有前期的一些传统性的一些支持行业发展的一些宏观性项目。今天我以南都基金会的项目财务管理为例跟大家分享一下我们的一些思考，还有一些困惑。

　　首先介绍一下南都基金会，南都基金会是成立于2007 年5 月11 日的一家民政部主管和民政部登记的非公募基金会。我们的资金主要是来自于一家企业——上海南都集团有限公司。我们的使命很简洁——支持民间公益，愿景是“人人怀有希望”。

　　刚才我已经介绍了，就是从2007 年基金会成立之后，我们最主要的项目就是关注农民工子女教育的“新公民计划”。然后2008 年开始做一些救灾项目，2009 年的时候理事会提出了需要对我们前面几年的工作有一个总结和梳理，之后理事会成立了一个战略规划小组，提出了我们基金会的一个战略的一个框架，也就是说我们现在秘书处在执行的一个框架。

　　这个主要是分为四个业务板块：第一个是支持行业发展的一些宏观性项目，大家可能比较了解的类似于非公募基金会发展论坛，还有深圳的公益项目展示交流会，还有一些培训类的项目。然后第二个是支持战略性项目，这个也是我们在“新公民计划”和救灾计划的基础之上，通过对于行业发展的一些需求提出一个新的战略板块，这个主要是包括“机构伙伴景行计划”和“银杏伙伴成长计划”。因为今天主要在讨论财务，所以项目这一方面我就不展开介绍了。第三个是把我们最开始的“新公民计划”和救灾的项目整合为专业的公益领域。所以现在可能很多朋友关心南都基金会到底支持什么，可能招标的内容就只剩了这个“新公民计划”和救灾的项目。那在这三个支柱的基础之上呢，我们还新增加了一块研究的项目，它主要是包括行业研究和领域研究，那这个研究的成果一方面是服务于我们整个基金会的行业，另外一方面也是反过来指导我们开展具体的工作，我们要保持对这个行业的一些信心，还有一些领域专业性的知识的了解。

　　通过这个战略也就决定了我们的资金分配，因为我们的资金并不是很多，应该集中我们的资金做一些更加从我们使命出发的一些选择，也就是说对行业发展的一些支持。所以就是前面两套宏观性项目和战略性项目会占到我们所有资助资金比例的70%。那专业领域这一块会占到30%。然后研究项目的话，行业研究就是归到70%里面，领域研究就归到30%里面。所以这样的一个资金分配是由我们的战略来决定的。

　　第二点的话就是根据我们这一些项目的性质，我们大概的资助形式有三种。刚才提问中也问到了一些问题，比如说我们第一种的话就是合作资助，这个也是大部分基金会会采用的一种方式，也就是说与合作伙伴共同出资来推动，这个可能是几家基金会共同关心的一个话题，那我们希望能够一起来做这件事情。

　　第二个的话就是像招标，可能大家也对这个招标的方式方法也比较熟悉，就是通过我们提出一个我们可以支持的方向，然后来接受一些NGO 组织的申请。现在招标这一块的项目主要是“新公民计划”和救灾。

　　第三个的话就是主导实施，因为南都基金会，也是有自己设计并实施的，像“景行计划”和“银杏计划”都是我们自己在做的，也可以稍稍的提一下，刚才那一位女士的提问，那就是我们秘书处项目部的团队会有同事专门来负责这一块的项目。从我自己来说，我可能70%的时间是用在做“银杏计划”上面，然后30%的时间是在做宏观项目。当然还有一些其它的一些做机构发展的一些时间。

　　下面介绍一下就是我们机构的预决算，还有我们一个财务管理。这个我想大部分基金会都差不多，也就是说我们有几个关键的时间点。在一月份的时候理事会会审批年度的计划和预算，然后七月份的话因为是半年时间过去了，所以它也是一个半年的时间节点。那到十二月份，我们可能整个秘书处最重要的一个工作就是要对我们今年的工作进行一个总结，还有明年的一个预算的制定。这个十二月份的工作同时也主要是为了一月份的理事会来做一个准备。那平时的话，我们会向理事会提交记录的一个执行报告，这个包括工作报告，还有财务使用的一些情况，以及我们跟集团的请款报告。

　　在日常的工作中，可能主要跟大家分享一点，就是我们的项目成本核算的管理办法。这个项目成本核算一个是包括时间成本，也就是机构要求每一位项目官员要记录自己每个任务完成所需要的时间。把这个时间记录下来之后，就可以核算出我们到底要做这个项目要投入多少的工作量，来确定我们所需要的人力，然后在基金会现有的项目团队的情况下，可能根据项目发展的需求来调整我们资金和人力的分配，还有我们人力的投入。比如说，如果要是以我为例，我可以百分之百的来做“银杏计划”，但是因为基金会项目团队的人比较有限，其它的项目也需要有人来做。但是可能根据项目发展的一个阶段，还有我们对项目的一个要求，那就是要求我要把这个时间控制好，至少要保证70%的工作时间和精力是要投入到“银杏计划”上面去的。也就是我们最开始做“银杏计划”的时候前面两年只有相当于，大概我的0.7，还有0.5 个人，他可能做这个项目，也就是说1.2 个人。但是今年第三年我们整个银杏伙伴的这个数量有37 个人，那这个可能我这1.2 个人就没有办法满足这个项目的需求了。所以今年我们就新招了一位同事，因为可能具体执行方便，他跟我的配比是一样的，也就是70%的时间在支持我跟“银杏计划”，30%的时间在跟我一起做宏观性项目。这个就是根据项目它发展的一个需要，然后基金会可能会给你配比这样的一个人力。那我们提这个要求的一个前提就是我们要能够跟理事会说得清楚，我为什么需要这么多人来做这些事情，我现在的工作量有多少，我需要什么样的人。这个可能就是通过日常的成本的核算来得出的。

　　然后第二个就是管理成本。大家都说管理成本不就是那10%嘛，什么出差啊，房租啊，然后工资啊这一些。这个的话是每一个机构的财务都会来做这一个管理成本的一个统计。但是基金会要求每一位项目官员要独立核算我们每一个项目的差旅费，还有包括一些专家费和宣传费。这个的话就是要进一步地细分和明确，比如说像“银杏计划”，那我们说给一个银杏伙伴一年10 万，连续支持3 年。那我们做这个项目只有把这些东西算出来之后，你才知道这一个人的成本绝对不仅仅是30 万的成本。像我做这个项目的工作人员，我的工资是要算在这个支持它的成本之上的。除了工资以外，我还有一些要去考察出差的一些费用，我还要印一些宣传资料，请一些专家来做一些座谈，所以我们要知道最后这一个人，我们实际的这个成本大概是要有多少。这个也是我们的出资人，也就是说理事会，他肯定会很关心的一个问题。因为这个公众还比较少的来提出这一个方面的问题。但是我们需要做一些记录和核算。也就是这两者分担了我们主要的一个项目成本核算的框架，我举一个例子，我们的“机构伙伴景行计划”，通过我们不到一年的时间来核算的话，我们每考察一家机构需要一百个小时的时间，那这一百个小时主要是用于干什么呢，也就是跟这个NGO，就是我们要去合作的这个伙伴接触十二次，然后秘书处内部的话他要讨论九次。那这个一百个小时的话不是一个工作人员的，而是说参与考察和讨论的，因为这些人的每一个小时都是有成本的，这个比较好算，就是你的工资去除以你工作的时间。所以像这样的一些数据，就是做这个项目大概要投入的时间。

　　然后下一块主要是讲一下项目的预算管理。这一部分比较简单，这个流程大家都很熟悉了，就是一个项目立项的过程。那在预算管理中，可能需要说到的就是我们最看中在项目立项的前期阶段。因为南都基金会资助的项目，我们都是把这个预算放在前面的，就是一旦立项之后，可能因为我们做资助型基金会的项目很多，你要对每一个项目进行非常非常清楚的管理，这个是非常困难的。所以我们就把预算的管理是放在了立项之前，在前期沟通的时候，就是合作伙伴向我们提到一个项目申请，我们主要是从项目工作人员的角度看，对他的一个合理性来进行审查。什么叫合理性呢？首先我们同意他的就是这一个目标是合理的，是可以实现的，也就是不同层级的目标，可能很多NGO 都知道基金会可能会说你这个目标不清楚，然后你的申请目标不可能实现。那就是在目标的前提之下，我们要同意说他完成这个目标需要开展哪些活动，然后我们根据这个活动来确定你提出的预算是不是合理。在项目立项的过程中我们有一个很重要的就是一旦决定要支持他了，会对他的预算有一个详细的沟通，并且我们要跟合作伙伴达成一致。

　　这个沟通的过程中可能需要说一点，有的时候我们是可能会有所变化，比如说会给他增加一些预算，那什么情况下增加预算？是因为有一些NGO 他可能做这个预算的经验不是很丰富，他可能会容易漏掉一些比较关键的科目，比如说他不知道他机构还有一个税的问题，然后或者就是他机构员工的话，可能还需要考虑到社会保险这方面的费用，所以可能会去提醒他来做这个。当然比如说他员工还有其它的渠道来满足的话，他不可能向我们来申请，但是我们会有一个提醒的环节。有一些时候会根据他做的预算来确定，比如说他在做预算的时候，他可能无意识地会做一些重复的计算。比如说常见的物资，不是单纯的做个加减乘除能够计算出来的。所以在他立项的过程中，对于每一个预算的科目，这个时候沟通就会比较细致了。

　　前期的话主要还是一个合理性的，一旦立项之后，这个合作伙伴就按照他们的计划来执行，如果变动的话就需要跟我们沟通一下，但是我们一般情况下都是会同意的。

　　然后是在项目结项的时候会按照民政部的规定，对于重大的公益项目进行专项审计。其它的主要还是以NGO 提供的财务报表为准，这个主要是我们财务部门来审核。然后这个管理工具大家应该都差不多。

　　最后一点就是我们做这个的一些经验和挑战。那第一点就是目标导向。因为我们跟NGO 合作的这个基础是因为我们有共同的目标，那在具体项目管理的过程中我们肯定也都是从目标来出发的。所以我们建议，不要拘泥于细节方法和形式。比如说他这个项目的支出是不是有正规的发票，或者他的这个活动效果可能没有他当初说的那么好。因为如果你要是纠缠于找一些细节的话，你就比较容易迷失自己的方向。清晰目标有助于我们务实和创新。这个目标导向也是我们南都基金会的机构文化之一。

　　第二个是机构资助发展的成本。可能很多机构都在谈这个事情。但是机构发展的成本到底包括什么，我的理解主要有三点：一个是合理的人力成本和管理费。第二个是要长期支持，要是战略性支持。我们也很同意刚才彦媚说的，我们做的这个项目，他最好是从南都更长远的一个战略性的考虑来合作。然后第三个就是我们建议要针对机构发展的瓶颈，有针对性的支持，而不是泛泛的支持。这个可能会比较深入一点，而不是一般意义上的招标说我支持什么心理辅导，那你任何的项目都可以来申请，那可能我们觉得这个要有针对性的支持会更好。第四个的话就是要尊重合作伙伴的需要来共同商量，就是基金会不能只站在自己的立场上面，就像今天上午高老师说的，你基金会把项目设计好了，找人来执行。我们觉得这个不是一个合理的合作方式，最好的方式就是能够找到一个切入点，让双方能够共同地发展与成长。最后一点种子资金这个大家也比较好理解了，因为基金会的钱也比较有限嘛，就是思考如何要把这个钱发挥它的最大的效应。那这个也是南都基金会在做项目资助的过程中，我们考虑的一个非常必要的因素，也就是在我们做救灾的话，我们就支持了一个机构给他5 万块钱的管理费，他可能是有了两三个志愿者，在灾区，那他就是做图书阅读的一个项目。因为他自己本身就带有一些专业的知识，所以他去到了灾区，因为他们很专业，这一些人在那里又很了解灾区的需求，他们就很容易来动员一些社会资源。就是这个5 万块钱的项目的话，我们最后应该是支持到这个组织他好像筹集到了价值几百万的一些图书。所以我们就是特别喜欢支持这样的一些项目，包括一些项目开发的费用啊，都是我们相信这一个项目是很好的，那可能你前期的一些空档期我们来支持你，我们也是看中了这个项目它未来肯定是会得到其它的一些组织的支持。

　　那最后的话，我们也是提出两点挑战，希望与在座的同仁共同讨论。怎么样评估这个资金的使用效率和社会影响。这个不仅是公众在关心的，可能理事会，我们的出资人都很关心的问题，这个我们现在还没有找到一个好的解决办法。第二个就是我们的资金投入是否有标准来进行衡量。比如说人员工资这一个问题，那有人来向我申请八千，那我觉得他的这个投入是合理的。另外一家机构的话，他来向我申请三千，那他可能没有提出一个八千的需求。然后你觉得这个三千块钱的话，至少你肯定没有理由再给他来进行降低了。所以就是类似于一些比如说像房租、人员工资、差旅啊。可能有一些项目预算做得很细，比如说我出差住宿的标准是一百五还是三百。类似于这样的一些标准，不知道各家基金会是不是有，我们只是稍微在我们所有资助的项目中做了一个提炼和分析，但这个肯定不能够成为一个工具，因为样本还是很有限的。

　　所以这个也作为一个问题提出来，希望能够与各位同仁进行探讨。

　　我的发言结束，谢谢。

　　主持人：非常感谢南都的汪黎黎女士做了很精彩很细致的介绍。真的是特别细致，也特别到位。从战略说到实操层面，都涵盖了。我想就在座的经常向基金会申请资金的一个兄弟机构来讲的话，你们也有所启示。