何谓专业化

　　第四届中国非公募基金会发展论坛2012年会在广州举行，本次年会的主题为“财劲其用，追求卓越”，出席年会的共有316 家机构，共500余人。以下为“专题论坛：作为“机构投资者”的公益基金会”中现场讨论实录。

　　吴冲：我总结下咱们这上半段的讨论。一开始我们在讨论作为投资人集中还是分散的问题。我们并不尝试得出任何结论，但是我们想提醒大家的是，当你决定做集中或分散的投资人时，请想清楚背后的逻辑是什么，不能回避这个问题，也不能自欺欺人。如果想走专业化集中的路，就请定义到尽量狭窄，这样才是有价值的。否则，定位为“投资人类进步”？那是福特基金会才能干的。

　　第二个话题是专业化。刚才是专注，现在是专业。咱们古代有很多大善人，现在的慈善组织和大善人的区别是什么？人们把钱捐给了慈善机构和基金会，那么基金会能够提供给他们的专业化服务到底是什么？还有一个问题，大善人投资于社会问题本身，没饭就给饭吃；专业化投资机构投资什么？我们看看洛克菲勒、福特，他们投资于问题的根源和系统。说起来简单，怎么能做到？这就是下半段重要的话题，如何让机构能够有专业性？如何把问题、问题根源、系统区分出来？这就是我们下半段要讨论的重要话题。

　　高天：补充一下，刚才所说的其实有两层。一层是我们对服务对象有一些其他的增值服务；另外一层，我们对委托方也有增值服务。公益组织常遇到的问题是，你到底对捐赠人负责还是要对服务的对象负责？我个人的观点是综合考虑捐赠人意愿的情况下向服务对象负责。作为一个机构投资人，一边在做环境问题的推动，另外一方面也在做捐赠人环境意识普及工作。

　　围绕着这个主题，我再说一下我们自己。即将过去的一年，是SEE 定位能力建设的一年。在这一年之前，我们终于完成了五年的战略规划，有了一个目标。如何实现这个目标，未来五年如何做？当然筹款是一个很难的问题，另外我们引进了BSC 平衡积分卡这样一种工具，把我们机构的战略目标往每一个部门、员工的工作计划中落实。开始操作的时候我心里就在打鼓，我查了一下，世界五百强里也没有几家在用这个工具，企业界用这个工具都是很大型的、系统的公司才会用起来，我们就是一个刚刚起步的非营利组织，怎么做好，我们心里没底。还好我们的同事也是一边学一边改，摸石头过河，今年也走了差不多一年。每季度我们都会进行一次回顾，这其实挺花时间的。我看大家做工作都是一边在花时间、精力做事，一边又要写报告、总结，何况我们现在要做到三个月一总结。理论上讲大家的工作量增加了，但我们现在回头看它是有价值的。这是我们从企业界借鉴来的工具。另外也得益于无论是在策略规划还是项目实施，比如说我们最近比较如火如荼的项目——创绿家——要提高环境、公益领域的增量，发觉更多有创业意愿的团队，这些人的甄别、选择、评定其实是企业家的擅长，我们也充分利用起他们鉴别团队和人的眼光，在全国各地都要尽可能将这些专业人士纳入我们的团队中来，我想这也是对我们工作专业化的尝试。

　　吴冲：我想提一个挑战性的问题。刚才你提到很多，在我看来是技术性问题，我们可以用平衡积分卡这些管理工具。不过在我看来我们探讨的可能是另外一些工具。我先问一下张总，什么是基金公司的专业化？

　　张后奇：的确很难的问题，我刚刚给国际上的石油大佬讲过这个问题。作为专业基金管理公司，肯定要讲你的核心投资能力、投资团队，不可少的就是你的风险管控系统。你要想投资、捐赠，我插一个话题，我们理解的捐赠与商业上的投资回报是不同的。商业上的投资是一定要回报的，但捐赠爱心的回报是另外一个维度的问题。所以回到刚才你说的机构投资人，我作为专业的基金管理公司的投资，有什么样的团队、制度框架、风险控制机制、目标、产品、风险收益特征，只有这些，机构投资人才会找你。这套流程让别人觉得你是可信的。

　　吴冲：如果你面临的不是一个授权基金，而是一个老百姓的时候，你要说服他们把钱拿到基金公司来管理，你会用哪几个理由来说服？

　　张后奇：作为公众，基金公司有法律的保护，我们跟银行共同管理。我们的契约是公示的，所有的宣传不能超过公示的范围，否则就违法。不能私下承诺。

　　吴冲：就是怎么能让他理解不让我自己管钱，把钱交给基金公司呢？机构理财的优势在哪？

　　张后奇：我们从来不会告诉一个投资人不要投资股票。这是你的权利啊。但是任何一个行业专业化分工，比如说李劲，他全部时间做公益和业余做公益的时间、资源(不一样)，这是常识，常识的层面，人们就容易理解。当然，如果有一个人说，我的学历不比你差，我的时间、信息确实比基金经理还好，那我委托你是不是还有风险？他自己做，他亏了，他得认，但只要是委托你做，就存在了委托代理的关系。

　　吴冲：我先稍微说两句，大家再举手，还有发言机会。我今年其实不想来基金会论坛，我跟黄奕说老是圈子里的人，我们都是自娱自乐，说来说去都是那几句话，没意思。后来黄奕说，去吧，今年的话题挺好玩。我一看确实有意思，就问有没有不是咱们公益圈的人？她说有。我说这就好，我们听一听其他行业的声音，听一听比我们成功的行业的声音。

　　我们老提机构要专业化，什么叫专业化？我们刚才提到几点，我建议大家记一下笔记，我记下来了。第一叫做专业团队，当你说服别人把钱交给你去做的时候，你要先告诉人家你有专业团队，所以基金会永远两个人的状态是要变的，两个人的基金会怎么说服大家把钱交给你去管？

　　第二，刚才张总没提到，我听到很多基金公司宣讲都讲到这几个问题，就是行业研究。经常会讲到，我们基金公司平均多少、什么学历的研究员平均多少人在股票上用了多少年的心思，然后我们对行业会做全系列的分析。比如说我买一个手机公司，我不会只研究手机，我会从电讯行业开始研究，我要去研究它的元器件，这样才做出一个投资决定。所以我觉得全行业的研究，每个人做的那个行业，我们有没有把它研究透，说清楚。假如做不到这一点，凭什么说你专业？

　　刚才还提到一个特别重要的问题，大家可能都没意识到，就是流程化管理的风险控制。现在我们的公益组织有多少去考虑风险控制的问题？

　　所以说我觉得这就是我们跨行业得到的启发，而不是我们小圈子里的。当然，我觉得我们小圈子里的人是有危机意识的。我们不像张总他们天天面对市场压力。我印象中第一个提出研究这个话题的就是房涛。房涛提出说，这个行业里大家光干活，谁来做研究？研究什么问题？怎么研究？到底是行业分工专业化研究还是各机构独立研究？彼此之间的关系是什么？你要不要再补充一点？

　　房涛：公益跟商业的差异我刚才已经讲了。我特别希望能够把公益的优势充分发挥，又把商业成果和智慧充分吸纳，用最少的资源做我们需要的这方面最好的研究。我记得我在美国参访的时候，他们以前做教育的，有七个社会组织，每个地方都把自己的项目作为儿子一样，特别热爱，觉得所有捐赠人毫无置疑地应该捐我的，其实跟商业领域投资人遇到的项目所有者是一样的。但是他们后来就做了一个催化式慈善，他们把七八家合在一起，说你们要做的是一类的问题，比如教育里面某个环节的问题，然后把枝节截掉，七八家合到一起，解决某一个系统问题，撼动系统上某个与此有关的社会资源，整合、共同得到比较好的收获，而这收获可能是对这七八家都是非常有益的，他们各自得到了各自想要得到的。他们各自的枝干在这个过程中必须做到有所放弃。所以为什么我第一个话题讲我们希望做一个类似民间的枢纽机构，我们想做的就是企业推动教育的创新。目前我们每一个人有不同的角色，企业人、总经理，可我们都是家长，我们清楚我们孩子的问题，可我们的孩子不是缺衣缺穿的问题，而是有没有社会实践能力、有没有社会责任、有没有理想，有没有应对环境变化的能力，有没有创造力、创新力。难道这些东西都只是家庭教育的问题吗？它已经成为社会问题了，成了改革开放三十年生存型慈善到发展型慈善必须面对的问题。

　　吴冲：我建议今天我们不要谈任何一个项目的细节。我们要从如何把我们从一个大善人变成专业投资机构这样的角度理解问题。我建议下面大家自由发言，讲你觉得这几个方面首先要解决的是什么。刚才我们讲的几点，首先是专业团队，第二是对产业链的系统研究，第三是流程化管控和风险控制。大家可以自由发言。

　　高天：我首先反对刚才吴老师的观点，中国人特别重视道，普遍觉得术是不值一提的。刚才吴老师也是迅速把“道”梳理出来了。我觉得要从术做起，才有可能学习企业是如何有效的。这就是为什么我提这些探索的原因。我想再说几个，刚才针对专业团队、专业管理的一些问题，我们面对的最大的一个问题是，我们要说服的，不是那些散户，而是那些原始投资人，钱都是他们给的。比如团队的问题，他们才能决定我们可以聘几个人，我们这个团队开销有多少，我总不能说服他，我真的可能招到一个成熟的、专业的团队，所以你给我十个指标，这个很难。还有研究的问题，我做过一个十分悲催的案例，我们要做环境公益领域的推动工作，需要知道这个领域的现状，比如有多少家真正实际工作的环保组织，没有人给我这个数据。我想做这个研究的时候，要求被我的投资人驳回了。他们说，我们找你们来，就是知道你们是清楚这个事儿的，你还做什么研究？花好几十万打了水漂，想摸出我们这个行业，大家都没有做什么研究，我们知道这个现状，结果这个研究没做。于是今年我们的工作还是卡在这个问题上，还是要花很多精力说服他们，我们的战略如何落实缺这么一块。

　　吴冲：所以下面我们可以开个小会，商量一下怎么对付老板，怎么说服老板给我们配研究人员。

　　王颖：我们也不要成为失败主义者，老板不理解我们就放弃了。像刚才吴冲说的这几个，其实我觉得团队蛮重要的。我做了这几年公益慈善，觉得项目没批是卡在申请书呈现的环节。其实项目本身已经很好了，但团队(遇到了问题)。比如说你想找个外国人，你的英语不行，没能表达清楚，他就觉得你的整个能力差了；有时候可能从专业角度梳理得很好了，但不会用专业的话语去说，说出来别人不懂，隔着一层就不行了。很多时候是团队的问题。

　　我们公益圈经常面临的团队问题就是捐赠人不太愿意给管理经费，没有管理经费工资就很低，工资低就不能招到真正的人才。这就有点像悖论，但怎么能说服捐赠人提高管理经费的比例呢？这一点我想跟大家探讨一下。

　　我自己是从捐赠机构来的，我刚开始从事这个行业的时候也觉得，你都是做公益的你怎么还拿这么高的工资呢？但是越来越感觉到这就是一个恶性循环，如果你不给他合理的管理经费就不能招到很好的人。这些年我也在努力说服我的领导们要在这方面做投资，才是让这个行业有个健康、正向的发展的很根基的东西。我就说这么一点吧。